矩阵法环境影响识别表中，建设项目各建设阶段与环境要素交叉的格点，表示的是（ ）。
A 、影响因子
B 、影响范围
C 、影响要素
D 、影响程度
参考答案
【正确答案：C】
矩阵法是通过系统地列出拟建项目各阶段的各项“活动”，以及可能受拟建项目各项“活动”影响的环境要素，构造矩阵确定各项“活动”和环境要素及环境因子的相互作用关系。在矩阵法环境识别表中，如果认为某项“活动”可能对某一环境要素产生影响，则在矩阵相应交叉的格点将环境影响标注出来。因此，格点代表的是影响要素。
PMP - 工具与技术 - 数据分析
备选方案分析是一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。很多活动有多个备选的实施方案，例如使用能力或技能水平不同的资源、不同规模或类型的机器、不同的工具（手工或自动），以及关于资源自制、租赁或购买的决策。备选方案分析有助于提供在定义的制约因素范围内执行项目活动的最佳方案。
4.5.监控项目工作
4.6.实施整体变更控制
5.1.规划范围管理
5.4.创建WBS
6.1.规划进度管理
6.4.估算活动持续时间
7.1.规划成本管理
7.2.估算成本
8.2.管理质量
9.2.估算活动资源
9.6.控制资源
11.5.规划风险应对
13.4.监督相关方参与
为了方便未来分析和行动，在对单个项目风险进行优先级排序时，项目团队可能考虑（除概率和影响以外的）其他风险特征。此类特征可能包括（但不限于）：
11.3.实施定性风险分析
每个项目及其项目管理计划的构思和开发都基于一系列的假设条件，并受一系列制约因素的限制。这些假设条件和制约因素往往都已纳入范围基准和项目估算。开展假设条件和制约因素分析，来探索假设条件和制约因素的有效性，确定其中哪些会引发项目风险。从假设条件的不准确、不稳定、不一致或不完整，可以识别出威胁，通过清除或放松会影响项目或过程执行的制约因素，可以创造出机会。
11.2.识别风险
与项目有关的质量成本 (COQ) 包含以下一种或多种成本：
7.2.估算成本
8.1.规划质量管理
成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案。成本效益分析可帮助项目经理确定规划的质量活动是否有效利用了成本。达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升相关方满意度及提升赢利能力。对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预期效益。
4.5.监控项目工作
4.6.实施整体变更控制
8.1.规划质量管理
9.6.控制资源
11.5.规划风险应对
用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。在决策树中，用不同的分支代表不同的决策或事件，即项目的备选路径。每个决策或事件都有相关的成本和单个项目风险（包括威胁和机会）。决策树分支的终点表示沿特定路径发展的最后结果，可以是负面或正面的结果。
11.4.实施定量风险分析
文件分析包括审核和评估任何相关的文件信息。
4.7.结束项目或阶段
5.2.收集需求
8.2.管理质量
11.2.识别风险
13.1.识别相关方
挣值分析EVA将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。挣值管理EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：
4.5.监控项目工作
6.6.控制进度
7.4.控制成本
12.3.控制采购
影响图是不确定条件下决策制定的图形辅助工具。它将一个项目或项目中的一种情境表现为一系列实体、结果和影响，以及它们之间的关系和相互影响。如果因为存在单个项目风险或其他不确定性来源而使影响图中的某些要素不确定，就在影响图中以区间或概率分布的形式表示这些要素；然后，借助模拟技术（如蒙特卡洛分析）来分析哪些要素对重要结果具有最大的影响。影响图分析，可以得出类似于其他定量风险分析的结果，如 S 曲线图和龙卷风图。
11.4.实施定量风险分析
这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。它基于迭代规划中确定的工作，分析与理想燃尽图的偏差。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，以及在迭代期间应该采取的合理行动。在燃尽图中，先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况。
6.6.控制进度
自制或外购分析用于确定某项工作或可交付成果最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。制定自制或外购决策时应考虑的因素包括；组织当前的资源配置及其技能和能力，对专业技术的需求，不愿承担永久雇用的义务，以及对独特技术专长的需求；还要评估与每个自制或外购决策相关的风险。
12.1.规划采购管理
绩效审查是指根据进度、质量、资源、采购基准，测量、对比和分析绩效。
6.6.控制进度
8.3.控制质量
9.6.控制资源
12.3.控制采购
过程分析可以识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素，以及非增值活动。
8.2.管理质量
对建议书进行评估，确定它们是否对包含在招标文件包中的招标文件、采购工作说明书、供方选择标准和其他文件，都做出了完整且充分的响应。
12.2.实施采购
该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。
4.7.结束项目或阶段
确定为完成项目所需的应急储备量和管理储备。
6.4.估算活动持续时间
7.2.估算成本
7.3.指定预算
7.4.控制成本
评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性，是开展定性风险分析的基础。
11.3.实施定性风险分析
风险概率评估考虑的是特定风险发生的可能性，而风险影响评估考虑的是风险对一项或多项项目目标的潜在影响，如进度、成本、质量或绩效。威胁将产生负面的影响，机会将产生正面的影响。要对每个已识别的单个项目风险进行概率和影响评估。风险评估可以采用访谈或会议的形式，参加者将依照他们对风险登记册中所记录的风险类型的熟悉程度而定。项目团队成员和项目外部资深人员应该参加访谈或会议。在访谈或会议期间，评估每个风险的概率水平及其对每项目标的影响级别。如果相关方对概率水平和影响级别的感知存在差异，则应对差异进行探讨。此外，还应记录相应的说明性细节，例如，确定概率水平或影响级别所依据的假设条件。应该采用风险管理计划中的概率和影响定义（表11-1），来评估风险的概率和影响。低概率和影响的风险将被列入风险登记册中的观察清单，以供未来监控。
11.3.实施定性风险分析
根本原因分析是确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术。一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险。根本原因分析还可以作为一项技术，用于识别问题的根本原因并解决问题。消除所有根本原因可以杜绝问题再次发生。
4.5.监控项目工作
8.2.管理质量
8.3.控制质量
11.2.识别风险
13.2.规划相关方参与
13.4.监督相关方参与
敏感性分析有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。它在项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间建立联系。
敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示。在该图中，标出定量风险分析模型中的每项要素与其能影响的项目结果之间的关联系数。这些要素可包括单个项目风险、易变的项目活动，或具体的不明确性来源。每个要素按关联强度降序排列，形成典型的龙卷风形状。
11.4.实施定量风险分析
在定量风险分析中，使用模型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合影响，以评估它们对项目目标的潜在影响。模拟通常采用蒙特卡洛分析。对成本风险进行蒙特卡洛分析时，使用项目成本估算作为模拟的输入；对进度风险进行蒙特卡洛分析时，使用进度网络图和持续时间估算作为模拟的输入。开展综合定量成本-进度风险分析时，同时使用这两种输入。
其输出就是定量风险分析模型。
用计算机软件数千次迭代运行定量风险分析模型。每次运行，都要随机选择输入值（如成本估算、持续时间估算或概率分支发生频率）。这些运行的输出构成了项目可能结果（如项目结束日期、项目完工成本）的区间。典型的输出包括：表示模拟得到特定结果的次数的直方图，或表示获得等于或小于特定数值的结果的累积概率分布曲线（S 曲线）。蒙特卡洛成本风险分析所得到的 S 曲线示例。
6.5.制定进度计划
11.4.实施定量风险分析
相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种信息，例如，在组织内的位置、在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度（对项目的支持程度），以及对项目信息的兴趣。相关方的利害关系可包括（但不限于）以下各条的组合：
11.1.规划风险管理
13.1.识别相关方
13.4.监督相关方参与
这是对项目的优势、劣势、机会和威胁 (SWOT) 进行逐个检查。在识别风险时，它会将内部产生的风险包含在内，从而拓宽识别风险的范围。首先，关注项目、组织或一般业务领域，识别出组织的优势和劣势；然后，找出组织优势可能为项目带来的机会，组织劣势可能造成的威胁。还可以分析组织优势能在多大程度上克服威胁，组织劣势是否会妨碍机会的产生。
11.2.识别风险
13.2.规划相关方参与
把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。它要求定义关于技术绩效的客观的、量化的测量指标，以便据此比较实际结果与计划要求。技术绩效测量指标可能包括：重量、处理时间、缺陷数量、储存容量等。实际结果偏离计划的程度可以代表威胁或机会的潜在影响。
11.7.监督风险
趋势分析根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议。
4.5.制监控项目工作
4.7.结束项目或阶段
5.6.控制范围
6.6.控制进度
7.4.控制成本
9.6.控制资源
12.3.控制采购
偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。
可以在每个知识领域，针对特定变量，开展偏差分析。在监控项目工作过程中，通过偏差分析对成本、时间、技术和资源偏差进行综合分析，以了解项目的总体偏差情况。这样就便于采取合适的预防或纠正措施。
4.5.制监控项目工作
4.7.结束项目或阶段
5.6.控制范围
6.6.控制进度
7.4.控制成本
假设情景分析是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）。假设情景分析就是对“如果情景 X 出现，情况会怎样？”这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。例如，推迟某主要部件的交货日期，延长某设计工作的时间，或加入外部因素（如罢工或许可证申请流程变化等）。可以根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不同条件下的可行性，以及为应对意外情况的影响而编制进度储备和应对计划。
6.5.制定进度计划
6.6.控制进度
用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。
5.2.收集需求
8.2.管理质量
因果图，又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。
8.2.管理质量
8.3.控制质量
控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。规格上限和下限是根据要求制定的，反映了可允许的最大值和最小值。上下控制界限不同于规格界限。控制界限根据标准的统计原则，通过标准的统计计算确定，代表一个稳定过程的自然波动范围。项目经理和相关方可基于计算出的控制界限，识别须采取纠正措施的检查点，以预防不在控制界限内的绩效。控制图可用于监测各种类型的输出变量。虽然控制图最常用来跟踪批量生产中的重复性活动，但也可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮助确定项目管理过程是否受控。
8.3.控制质量
流程图，也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。它通过映射水平价值链的过程细节来显示活动、决策点、分支循环、并行路径及整体处理顺序。图 8-6 展示了其中一个版本的价值链，即 SIPOC（供应商、输入、过程、输出和客户）模型。流程图可能有助于了解和估算一个过程的质量成本。通过工作流的逻辑分支及其相对频率来估算质量成本。这些逻辑分支细分为完成符合要求的输出而需要开展的一致性工作和非一致性工作。用于展示过程步骤时，流程图有时又被称为“过程流程图”或“过程流向图”，可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查的地方。
8.1.规划质量管理
8.2.管理质量
如果使用了两个以上的参数对风险进行分类，那就不能使用概率和影响矩阵，而需要使用其他图形。例如，气泡图能显示三维数据。在气泡图中，把每个风险都绘制成一个气泡，并用x 轴值、y 轴值和气泡大小来表示风险的三个参数。图 11-10 是气泡图的示例，其中，X轴代表可监测性，Y轴代表邻近性，影响值则以气泡大小表示。
9.1.规划资源管理
直方图是一种展示数字数据的条形图，可以展示每个 可交付成果 的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或 项目 或产品缺陷的其他表现形式。
8.2.管理质量
8.3.控制质量
逻辑数据模型把组织数据可视化，以商业语言加以描述，不依赖任何特定技术。逻辑数据模型可用于识别会出现数据完整性或其他质量问题的地方。
8.1.规划质量管理
矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。根据可用来比较因素的数量，项目经理可使用不同形状的矩阵图，如 L 型、T 型、Y 型、X 型、C 型和屋顶型矩阵。在本过程中，它们有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标。
8.1.规划质量管理
8.2.管理质量
把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意。
5.2.收集需求
8.1.规划质量管理
13.2.规划相关方参与
概率和影响矩阵是把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。此矩阵对概率和影响进行组合，以便于把单个项目风险划分成不同的优先级组别。基于风险的概率和影响，对风险进行优先级排序，以便未来进一步分析并制定应对措施。采用风险管理计划中规定的风险概率和影响定义，逐一对单个项目风险的发生概率及其对一项或多项项目目标的影响（若发生）进行评估。然后，基于所得到的概率和影响的组合，使用概率和影响矩阵，来为单个项目风险分配优先级别。
11.3.实施定性风险分析
散点图是一种展示两个变量之间的关系的图形，它能够展示两支轴的关系，一支轴表示过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷。
8.2.管理质量
8.3.控制质量
相关方参与度评估矩阵用于将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较。对相关方参与水平进行分类的方式之一，如下图所示。相关方参与水平可分为如下：
在下图中，C 代表每个相关方的当前参与水平，而 D 是项目团队评估出来的、为确保项目成功所必不可少的参与水平（期望的）。应根据每个相关方的当前与期望参与水平的差距，开展必要的沟通，有效引导相关方参与项目。弥合当前与期望参与水平的差距是监督相关方参与中的一项基本工作。
10.1.规划沟通管理
10.3.监督沟通
13.2.规划相关方参与
13.4.监督相关方参与
相关方映射分析和表现是一种利用不同方法对相关方进行分类的方法。对相关方进行分类有助于团队与已识别的项目相关方建立关系。常见的分类方法包括：
13.1.识别相关方
建设项目环境影响评价的技术要点
建设项目环境影响评价的技术要点规定了环境影响评价的一般性原则、通用规定、工作程序、工作内容及相关要求。适用于需编制环境影响报告书和环境影响报告表的建设项目环境影响评价。
1 环境影响评价原则
突出环境影响评价的源头预防作用，坚持保护和改善环境质量。
a)依法评价
贯彻执行我国环境保护相关法律法规、标准、政策和规划等，优化项目建设，服务环境管理。
b)科学评价
规范环境影响评价方法，科学分析项目建设对环境质量的影响。
c)突出重点
根据建设项目的工程内容及其特点，明确与环境要素间的作用效应关系，根据规划环境影响评价结论和审查意见，充分利用符合时效的数据资料及成果，对建设项目主要环境影响予以重点分析和评价。
2 建设项目环境影响评价技术导则体系构成
由总纲、污染源源强核算技术指南、环境要素环境影响评价技术导则、专题环境影响评价技术导则和行业建设项目环境影响评价技术导则等构成。
污染源源强核算技术指南和其他环境影响评价技术导则遵循总纲确定的原则和相关要求。
污染源源强核算技术指南包括污染源源强核算准则和火电、造纸、水泥、钢铁等行业污染源源强核算技术指南环境要素环境影响评价技术导则指大气、地表水、地下水、声环境、生态、土壤等环境影响评价技术导则专题环境影响评价技术导则指环境风险评价、人群健康风险评价、环境影响经济损益分析、固体废物等环境影响评价技术导则行业建设项目环境影响评价技术导则指水利水电、采掘、交通、海洋工程等建设项目环境影响评价技术导则。
环境影响评价工作程序
分析判定建设项目选址选线、规模、性质和工艺路线等与国家和地方有关环境保护法律法规、标准、政策、规范、相关规划、规划环境影响评价结论及审查意见的符合性，并与生态保护红线、环境质量底线、资源利用上线和环境准入负面清单进行对照，作为开展环境影响评价工作的前提和基础。
环境影响评价工作一般分为三个阶段，即调查分析和工作方案制定阶段，分析论证和预测评价阶段，环境影响报告书(表)编制阶段。具体流程见图1。
4 环境影响报告书(表)编制要求
4.1 环境影响报告书编制要求
4.1 环境影响报告书编制要求
a)一般包括概述、总则、建设项目工程分析、环境现状调查与评价、环境影响预测与评价、环境保护措施及其可行性论证、环境影响经济损益分析、环境管理与监测计划、环境影响评价结论和附录附件等内容。
概述可简要说明建设项目的特点、环境影响评价的工作过程、分析判定相关情况、关注的主要环境问题及环境影响、环境影响评价的主要结论等。总则应包括编制依据、评价因子与评价标准、评价工作等级和评价范围、相关规划及环境功能区划、主要环境保护目标等。附录和附件应包括项目依据文件、相关技术资料、引用文献等。
b)应概括地反映环境影响评价的全部工作成果，突出重点。工程分析应体现工程特点，环境现状调查应反映环境特征，主要环境问题应阐述清楚，影响预测方法应科学，预测结果应可信，环境保护措施应可行、有效，评价结论应明确。
c)文字应简洁、准确，文本应规范，计量单位应标准化，数据应真实、可信，资料应翔实，应强化先进信息技术的应用，图表信息应满足环境质量现状评价和环境影响预测评价的要求。
4.2 环境影响报告表编制要求
4.2 环境影响报告表编制要求
环境影响报告表应采用规定格式。可根据工程特点、环境特征，有针对性突出环境要素或设置专题开展评价。
4.环境影响报告书(表)内容涉及国家秘密的，按国家涉密管理有关规定处理。
5 环境影响识别与评价因子筛选
5.1 环境影响因素识别
列出建设项目的直接和间接行为，结合建设项目所在区域发展规划、环境保护规划、环境功能区划、生态功能区划及环境现状，分析可能受上述行为影响的环境影响因素。
应明确建设项目在建设阶段、生产运行、服务期满后(可根据项目情况选择)等不同阶段的各种行为与可能受影响的环境要素间的作用效应关系、影响性质、影响范围、影响程度等，定性分析建设项目对各环境要素可能产生的污染影响与生态影响，包括有利与不利影响、长期与短期影响、可逆与不可逆影响、直接与间接影响、累积与非累积影响等。
环境影响因素识别可采用矩阵法、网络法、地理信息系统支持下的叠加图法等。
5.2 评价因子筛选
根据建设项目的特点、环境影响的主要特征，结合区域环境功能要求、环境保护目标、评价标准和环境制约因素，筛选确定评价因子。
6 环境影响评价等级的`划分
按建设项目的特点、所在地区的环境特征、相关法律法规、标准及规划、环境功能区划等划分各环境要素、各专题评价工作等级。具体由环境要素或专题环境影响评价技术导则规定。
7 环境影响评价范围的确定
指建设项目整体实施后可能对环境造成的影响范围，具体根据环境要素和专题环境影响评价技术导则的要求确定。环境影响评价技术导则中未明确具体评价范围的，根据建设项目可能影响范围确定。
8 环境保护目标的确定
依据环境影响因素识别结果，附图并列表说明评价范围内各环境要素涉及的环境敏感区、需要特殊保护对象的名称、功能、与建设项目的位置关系以及环境保护要求等。
9 环境影响评价标准的确定
根据环境影响评价范围内各环境要素的环境功能区划确定各评价因子适用的环境质量标准及相应的污染物排放标准。尚未划定环境功能区的区域，由地方人民政府环境保护主管部门确认各环境要素应执行的环境质量标准和相应的污染物排放标准。
10 环境影响评价方法的选取
环境影响评价应采用定量评价与定性评价相结合的方法，以量化评价为主。环境影响评价技术导则规定了评价方法的，应采用规定的方法。选用非环境影响评价技术导则规定方法的，应根据建设项目环境影响特征、影响性质和评价范围等分析其适用性。
11 建设方案的环境比选
建设项目有多个建设方案、涉及环境敏感区或环境影响显著时，应重点从环境制约因素、环境影响程度等方面进行建设方案环境比选。
PMP：9.项目资源管理
项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。 项目资源管理过程包括：
团队资源管理相对于实物资源管理，对项目经理提出了不同的技能和能力要求。
实物资源包括设 备、材料、设施和基础设施，而团队资源或人员指的是人力资源。
项目团队成员可能具备不同的技 能，可能是全职或兼职的，可能随项目进展而增加或减少。
项目资源管理与项目相关方管理之间有重叠的部分
核心概念：
项目团队由承担特定角色和职责的个人组成，他们为实现项目目标而共同努力。
项目经理因此应在获取、管理、激励和增强项目团队方面投入适当的努力。
尽管项目团队成员被分派了特定的角色和职责，但让他们全员参与项目规划和决策仍是有益的。
团队成员参与规划阶段，既可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任感。
人力资源管理：
项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者。
除了项目管理活动，例如启动、规划、 执行、监控和关闭各个项目阶段，项目经理还负责建设高效的团队。
项目经理应留意能够影响团队的不同因素，例如：
{
}
作为领导者， 项目经理还负责积极培养团队技能和能力， 同时提高并保持团队的满意度和积极性，项目经理还应留意并支持职业与道德行为，确保所有团队成员都遵守这些行为。
实物管理：
实物资源管理着眼于以有效和高效的方式，分配和使用成功完成项目所需的实物资源，如材料、备和用品。
为此，组织应当拥有如下数据：（当前和合理的未来的）资源需求、（可以满足这些需求的）资源配置，以及资源供应。
不能有效管理和控制资源是项目成功完成的风险来源。例如：
{
}
趋势和新兴实践：项目管理风格正在从管理项目的命令和控制结构，转向更加协作和支持性的管理方法，通过将决 策权分配给团队成员来提高团队能力。此外，现代的项目资源管理方法致力于寻求优化资源使用。
{
}
剪裁需要考虑的因素：
{
}
敏捷或适应型环境需要考虑的因素：协作、快速供应&精益方法
9.1 规划资源管理 — 定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源的过程。
本过程的主要作用是， 根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。
本过程仅开展一次 或仅在项目的预定义点开展。
资源规划用于确定和识别一种方法， 以确保项目的成功完成有足够的可用资源。
项目资源可能 包括团队成员、用品、材料、设备、服务和设施。
有效的资源规划需要考虑稀缺资源的可用性和竞争，并编制相应的计划。
这些资源可以从组织内部资产获得， 或者通过采购过程从组织外部获取。
其他项目可能在同一 时间和地点竞争项目所需的相同资源， 从而对项目成本、进度、风险、质量和其他项目领域造成显著影响。
输入：
项目章程：项目章程提供项目的高层级描述和要求，此外还包括可能影响项目资源管理的关键相关方名单、里程碑概况，以及预先批准的财务资源。
项目管理计划：
{
}
项目文件：
{
}
事业环境因素：
{
}
组织过程资产：
{
}
工具与技术：
专家判断：
{
}
数据表现：
适用于本过程的数据表现技术包括（但不限于）图表。
数据表现有多种格式来记录和阐明团队成 员的角色与职责。
大多数格式属于层级型、矩阵型或文本型。
无论使用什么方法来记录团队成员的角色，目的都是要确保 每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。
层级型可用于表示高层级角色，而文本型则更适合用于记录详细职责。
{
}
组织理论：
会议：
输出：
资源管理计划：作为项目管理计划的一部分，资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的 指南。资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。资源管理计 划可能包括（但不限于）：
{
}
团队章程：团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。尽早认可并遵守明确的规则，有助于 减少误解，提高生产力；讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，团队成员可以了解彼 此重要的价值观。由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果。所有项目团队成员都分担责任，确保遵守团队章程中规定的规则。可定期审查和更新团队章程，确保团队始终了解团队基本规则，并指导新成员融入团队。
{
}
项目文件更新：
{
}
9.2 估算活动资源 — 估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。
本过程的主要作用是，明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。
本过程应根据需要在整个项目 期间定期开展。
输入：
项目管理计划：
{
}
项目文件：
{
}
事业环境因素：
{
}
组织过程资产：
{
}
工具与技术：
专家判断：
自下而上估算：
内部估算：
参数估算：
数据分析：备选方案分析，很多活动有 多个备选的实施方案， 例如使用能力或技能水平不同的资源、不同规模或类型的机器、不同的工 具（手工或自动），以及关于资源自制、租赁或购买的决策。备选方案分析有助于提供在定义的制 约因素范围内执行项目活动的最佳方案。
组织管信息系统：
会议：
输出：
资源需求：资源需求识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型和数量，可以汇总这些需求，以估算每个工作包、每个 WBS 分支以及整个项目所需的资源。资源需求描述的细节数量与具体程度因 应用领域而异，而资源需求文件也可包含为确定所用资源的类型、可用性和所需数量所做的假设。
估算依据：资源估算所需的支持信息的数量和种类， 因应用领域而异。
{
}
资源分解结构：资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现。
资源类别包括（但不限于）人力、材 料、设备和用品，
资源类型则包括技能水平、要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型。
在规划资源管理过程中，资源分解结构用于指导项目的分类活动。
在这一过程中，资源分解结构是一份完整的文件，用于获取和监督资源。
项目文件更新：
{
}
9.3 获取资源 — 获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。
本过程的主要作用是，概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动。
本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。
内部资源由职能经理或资源经理负责获 取（分配），
外部资源则是通过采购过程获得。
因为集体劳资协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系或其他原因，项目管理 团队可能或可能不对资源选择有直接控制权。重要的是，在获取项目资源过程中应注意下列事项：
{
}
项目经理或项目管理团队应该在项目进度计划、项目预算、项目风险计划、项目质量计划、培训计划及其他相关项目管理计划中， 说明缺少所需资源的后果。
输入：
项目管理计划：
{
}
项目文件：
{
资源日历(即是输入也是输出)：资源日历记录了每个项目资源在项目中的可用时间段。编制出可靠的进度计划， 应依据对各个资源的可用性和时间限制（包括时区、工作时间、休假时间、当 地节假日、维护计划和在其他项目的工作时间）的良好了解。 资源日历需要在整个项目过程 中渐进明细和更新。资源日历是本过程的输出，在重复本过程时随时可用。
}
事业环境因素：
{
}
组织过程资产：
{
}
工具与技术：
决策：多标准决策分析：
{
}
项目关系与团队技能：谈判，在资源分配谈判中， 项目管理团队影响他人的能力很重要， 如同在组织中的政治能力一样重 要。 例如， 说服职能经理， 让他/她看到项目具有良好的前景， 会影响他/她把最佳资源分配给这 个项目而不是竞争项目。
{
}
预分派：
在竞标过程中承诺分派特定人 员进行项目工作；
项目取决于特定人员的专有技能；
在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作分派。
虚拟团队：
{
}
输出：
物质资源分配单：
项目团队派工单：记录了团队成员及其在项目中的角色和职责， 可包括项目团队名录， 还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划。
资源日历：(及时输入也是输出)
变更请求：
项目管理计划更新：
{
}
项目文件更新：
{
}
事业环境因素：uu组织内资源的可用性； uu组织已使用的消耗资源的数量。
组织过程资产：需要更新的组织过程资产包括（但不限于）有关采购、配置和分配资 源的文件。
9.4 建设团队 — 提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。
本过程的主要作用是，改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目 绩效。
本过程需要在整个项目期间开展。
项目经理应该能够定义、建立、维护、激励、领导和鼓舞项目团队， 使团队高效运行， 并实现 项目目标。
团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。
项目经理应创建一个能促进团队协作的环境，并通过给予挑战与机会、提供及时反馈与所需支持， 以及认可与奖励优秀绩效，不断激励团队。通过以下行为可以实现团队的高效运行：
{
}
有一种关于团队发展的模型叫塔克曼阶梯理论 [19，20]，其中包括团队建设通常要经过的五个阶 段。尽管这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕 见；而如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段。
{
}
输入：
项目管理计划：资源管理计划
资源管理计划为 如何通过团队绩效评价和其他形式的团队管理活动，为项目团队成员提供奖励、提出反馈、增加培 训或采取惩罚措施提供了指南。
资源管理计划可能包括团队绩效评价标准。
项目文件：
{
}
事业环境因素：
{
}
组织过程资产：历史信息和经验教训知识库。
工具与技术：
集中办公：实施集中 办公策略，可借助团队会议室、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施。
虚拟团队：可以利用技术来营造 在线团队环境，以供团队存储文件、使用在线对话来讨论问题，以及保存团队日历。
沟通技术：
{
}
人际关系与技能团队：
{
}
认可与奖励：
最初的奖励计划是在规划资源 管理过程中编制的，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。
在管理项目团 队过程中，可以正式或非正式的方式做出奖励决定，但在决定认可与奖励时，应考虑文化差异。
培训：
如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。
项目经理应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训，也应该根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目 绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训，培训成本通常应该包括在项目预算中，或者如果增加的技能有利于未来的项目，则由执行组织承担
个人与团队评估：
个人和团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。
有各种可用的工具，如态度调查、专项评估、结构化访谈、能力测试及焦点小组。
会议：项目说明会、团队建设会议，以及团队发展会议。
输出：
团队绩效评估：
随着项目团队建设工作（如培训、团队建设和集中办公等）的开展，项目管理团队应该对项目团 队的有效性进行正式或非正式的评价。
评价团队有效性的指标可包括：
{
}
通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改 变，以提高团队绩效。项目管理团队也应该识别出合适或所需的资源，以执行和实现在绩效评价过程中提出的改进建议。
变更请求：
项目管理计划更新：资源管理计划
项目文件更新：
{
}
事业环境因素更新：uu员工发展计划的记录； uu技能评估。
组织过程资产更新：uu培训需求； uu人事评测。
9.5 管理团队 — 跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效 的过程。
本过程的主要作用是， 影响团队行为、管理冲突以及解决问题。
本过程需要在整个项目 期间开展。
输入：
项目管理计划：资源管理计划
项目文件：
{
}
工作绩效报告：
团队绩效评价：
项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式的评价。
不断地评价项 目团队绩效，有助于采取措施解决问题、调整沟通方式、解决冲突和改进团队互动。
事业环境因素：人力资源管理政策。
组织过程资产：uu嘉奖证书； uu公司制服； uu组织中其他的额外待遇。
工具与技术：
人际关系与技能团队：
{
}
项目管理信息系统：
输出：
变更请求：例如，人员配备变更，无论是自主选择还是由不可控事件造成，都会干扰项目团队，这种干扰可 能导致进度落后或预算超支。人员配备变更包括转派人员、外包部分工作，或替换离职人员。
项目管理计划更新：
{
}
项目文件更新：
{
}
事业环境因素更新：uu对组织绩效评价的输入； uu个人技能。
9.6 控制资源 — 确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况， 并采取必要纠正措施的过程。
本过程的主要作用是，确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在不再需要时被释放。
本过程需要在整个项目期间开展。
应在所有项目阶段和整个项目生命周期期间持续开展控制资源过程，且适时、适地和适量地分配和释放资源，使项目能够持续进行。
控制资源过程关注实物资源，例如设备、材料、设施和基础设 施。
管理团队过程关注团队成员。
更新资源分配时，需要了解已使用的资源和还需要获取的资源。为此，应审查至今为止的资源使 用情况。
控制资源过程关注：
{
}
输入：
项目管理计划：资源管理计划，为 如何使用、控制和最终释放实物资源提供指南。
项目文件：
{
}
工作绩效数据：
协议：
组织过程资产：
{
}
工具与技术：
数据分析：
{
}
问题解决：
{
}
人际关系与技能团队：
{
}
项目管理信息系统：
输出：
工作绩效信息：
变更请求：
项目管理计划更新：
{
}
项目文件更新：
{
}
